4.18億元!今年，第一次參加雙11的 家裝 類目商家PINGO國際一路領跑，最終獲得行業銷售冠軍，創造 家裝 電商單場活動業績新高。PINGO國際誕生于2010年，整裝產品是其 家裝 模式創新升級的成果，涵蓋 家裝 全程所需的硬裝和軟裝，包括床、衣柜、沙發等家具產品。
身為“裝二代”，PINGO國際創始人楊耀祖出生在“裝飾之鄉”江西九江武寧縣。據媒體報道，1993年，十五六歲的楊耀祖就出門打工。2005年，他在廣東順德創立三星品高裝飾，從F2C模式(工廠化裝修)到整裝概念，在這個行業不停“折騰”。2013年，他打造自有品牌“PINGO”，一度想玩“倉儲式裝修”，但遭遇敗仗。于是，他依托強大供應鏈體系，重新推出“整裝模式”。
今年5月，PINGO國際入駐天貓，正式運營2個月后宣告銷售額突破2億元，一舉躍居天貓 家裝 行業前列。在 家裝 e站、實創、百安居等更早進入的互聯網 家裝 品牌面前，PINGO國際以“農村包圍城市”的戰略，瞄準較少被關注的中小城市，迅速占領市場。
據了解，目前PINGO國際95%的業務量來自二三四線城市，在全國300多個城市分布了800多個網點，與3萬多名工人達成長期合作。
整裝模式解決消費痛點
入駐天貓之前，PINGO國際在電商運營上已有3年經驗。因此，對于什么樣的 家裝 產品適合互聯網，其早有答案。這個答案就是，包含軟裝和硬裝的一站式 家裝 服務。
早在2012年，PINGO國際就建立了獨立的電商平臺品高商城。通過實戰，企業在組織架構、生產流程和產品服務等方面，積累了豐富的電商運營經驗。例如，在大部分門店采用直營或者絕對性控股的方式掌控渠道，通過自建工廠來減少成本、滿足部分家具的定制化需求。
在產品迭代升級的過程中，PINGO國際磨合出一個具有互聯網基因的 家裝 產品——PINGO整裝。這是繼工廠化裝修、模塊化裝修等5次探索之后，其推出的第六代 家裝 模式。PINGO想通過推出整裝產品，解決消費者在裝修時面臨的兩個痛點：選材、監工花費精力多;出了問題施工方相互推諉。
整裝的概念，是把整個 家裝 過程整合成一個產品，為消費者提供一站式的解決方案。其包括基礎水電、地面、墻面、廚房、衛生間等“硬裝”建材產品和施工服務，以及窗簾、燈飾、家具等“軟裝” 家居 產品和物流、安裝服務。
具體流程是：顧客在網上平臺拍好產品，選擇就近服務門店，當地門店就會派人上門測量、設計裝修，提供全程服務，45個工作日后就能實現從毛坯房到拎包入住的整體 家裝 服務體驗。
得益于整裝產品的推出，PINGO國際在短時間內迅速崛起，成為 家裝 領域的一匹黑馬。雙11當天銷售額達到4.18億，占據 家裝 行業榜首地位。再加上前期預售成績，店鋪訂單達8000多個，整體訂單額超過10億元。
農村包圍城市
PINGO國際電商部總經理胡丹介紹，以中小城市為主要市場，走農村包圍城市的路線，是企業全渠道布局的發力點。
在今年雙11千牛直播中，天貓 家裝 與汽車行業總經理王立成提到兩個數據： 家裝 類目70%以上的消費者都是80后、90后，而60%以上的消費者都是三四線城市。因此， 家裝 市場能夠預見的下一個階段性的增量主要來自兩個領域，一個領域是年輕人，一個領域來自三四線城市。
PINGO國際恰恰踩對了這兩個點。
經過調研，PINGO國際發現三四線城市雖然可支配收入較低，但生活成本也相對較低，而且房屋戶型比一二線城市大得多，房價相對便宜，裝修預算也比大城市更加充足。
與其在已趨白熱化的一二線大城市爭奪市場份額，還不如先拿下三四線城市。 PINGO國際照著這個思路，在中小城市不斷攻城略地，建立了數百個服務門店，讓裝修落地。
那么，如何在這些地區實現破局?
胡丹介紹，主要是解決兩個問題：第一，當地公司精力的問題。 傳統 家裝 公司會面臨獲客、工地化管理、供應商合作等問題。而PINGO國際的模式是由總部供應材料，同時把各渠道獲取的客戶資源分配給線下公司。因此，當地公司可以把主要精力投向市場競爭和施工管理。
第二，用產品解決用戶痛點。 傳統 家裝 模式存在如工期、報價、品質、售后等不確定因素。為此，PINGO國際作出了一個大膽的決定：不設樣板房，而是選擇“以房賣房”。消費者與PINGO國際達成協議，在裝修好之后免費充當樣板房3個月，供品牌帶新客戶參觀，就可享受減免部分裝修資金的優惠。
此外，三四線城市的社會關系有利于形成一個天然的傳播網絡。 基于中小城市的熟人圈子，PINGO國際在完成一單交易后，經由客戶的口碑傳播，影響到周邊的親戚朋友、鄰里街坊。顧客口碑和二次傳播形成了良好宣傳，在中小城市的效果比網上平臺陌生人的好差評更加適用。
目前，店鋪95%的訂單是在二三四線城市完成的。“我們的定位和平臺的消費者是吻合的。”胡丹說，這是一個雪球效應，越多二三四線城市顧客的參與，雪球就會越滾越大，吸引更多潛在消費者。
三招制勝全渠道
一般來說， 家裝 行業在傳統渠道的投入都會大于線上渠道，但在全渠道的大背景下，如何為買家提供無差別的購買體驗，PINGO給行業淌出一條路。
首先，完善供應鏈能力。 PINGO國際與其他互聯網 家裝 品牌很大的不同在于，產品選擇集中，對供應鏈成本可以形成很好的控制。
PINGO國際現在有8套不同風格的產品，雖然涉及上百種不同材料，但有很大一部分為通用材料，比如說瓷磚、涂料，會存在重合，集采可以拿到更多的優惠。此外，PINGO國際總部在佛山，周邊是陶瓷、衛浴、家具等各種建材產品的聚集地，在地緣上擁有非常好的采購優勢。同時，企業還自建了一個占地2萬平方米的板材生產基地，用來滿足對于定制類衣柜、櫥柜等家具的需求。
第二，提高配送能力。 PINGO國際通過自建物流、全國備倉、各省分攤，以解決 家裝 品牌常見的運輸過程出現時間延誤、貨品破損等問題。
PINGO國際覆蓋的城市多，又以中小城市為主，如果全部由總部發貨，時效性難以保障。對此，PINGO國際分兩步解決：第一步，與大物流公司進行合作，由對方負責把產品從總倉庫運送到分倉庫中。PINGO國際在全國建立了5個倉庫，在運輸過程中，產品在各區域、省份做相應的備貨、分攤，減少物流壓力。第二步，到當地自建物流公司，覆蓋分倉附近幾百公里的配送范圍，自己把控，減少破損。
第三，提升交付能力。 交付能力的好壞，關鍵在于產業工人的供需比例和在施工過程中的交付質量。根據上個季度的數據來看，目前PINGO國際達成長期合作的工人約有3萬人，覆蓋城市超過300個。
PINGO國際擁有自己的商學院，并和全國幾百所高校建立了長期合作，幫助培養優秀的裝修人才。同時，各分公司經理人大多來自于裝修之鄉江西九江，擁有幾十萬泛 家居 裝修工人資源，通過人脈關系吸引了大量有經驗、技術好的工人參與各個分公司的任務中，完善交付能力。而且，施工管理人員都是PINGO國際自有員工，其他工人以勞務派遣、臨時聘用等形式合作。只要訂單多，就能保證這些工人和PINGO國際的關系是長期的、穩定的。
不過，對于這么大的一個盤子，挑戰也是同時存在的。比如產品端和客流端需要進一步協調，需要保證相對平衡;公司總部與各地分公司門店的權限分配和協作;快速擴張時面對當地品牌的激烈競爭等等。
今年，PINGO國際把公司整體目標營業額定為50億元。“算上雙11的成績，我們離預期目標越來越近。”胡丹說，接下來PINGO國際在整裝領域不僅要做產品上的升級迭代，還會增加單品、家具包、軟裝包、基礎材料包等，通過分割整裝各個部分，提供更加豐富、靈活的 家裝 產品。(文|寧函夏)
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