發(fā)布時(shí)間:2017/5/4 10:54:01 來源:網(wǎng)絡(luò)來源 編輯:中國家裝家居網(wǎng)
導(dǎo)讀：十年來，楊耀祖以“超前兩步”的思維尋找著整裝模式。如今，他要做“領(lǐng)先行業(yè)半步”的企業(yè)。
爭(zhēng)執(zhí)四小時(shí)后，仍然沒有人愿意妥協(xié)。 “不行!必須這么做!”總裁楊耀祖的這句話終止了這場(chǎng)爭(zhēng)論。每天晚上6點(diǎn)，PINGO國際管理層都會(huì)在“忘憂草堂”聚餐開會(huì)，他們戲稱這間會(huì)議室應(yīng)該更名“忘憂吵堂”。在這里，所有的承諾隔天作廢，所有的爭(zhēng)執(zhí)不能過夜。 這些年，沒有人能說服楊耀祖。 私底下，員工們?cè)u(píng)價(jià)他是一個(gè)獨(dú)斷專行的霸道總裁。對(duì)此，楊耀祖樂呵地接受。“創(chuàng)新必然有質(zhì)疑，未被認(rèn)可時(shí)，必須要靠堅(jiān)定的‘家長(zhǎng)’頂住壓力。”
2016年，PINGO國際開始爆發(fā)，它的整裝
家裝 概念被逐漸認(rèn)可。在線下，PINGO國際在全國范圍內(nèi)快速擴(kuò)張，擁有800多家門店，集團(tuán)業(yè)績(jī)超過65億。而作為第一年上線的PINGO國際，電商業(yè)績(jī)超過10億，并在天貓雙11單日銷售4.18億元，位居類目第一，成為天貓
家裝 黑馬。 作為“裝二代”，楊耀祖對(duì)
家裝 行業(yè)的敏銳度和決策力遠(yuǎn)超常人。十年來，從F2C模式(Factory to customer)到OAO2C模式(Online And Offline To Customer)，PINGO國際一直在嘗試各種整裝模式，被品牌商拋棄、遭遇資金鏈斷裂……6次模式經(jīng)歷6次生死。在夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的搏斗中，憑借一份“勇者無畏”的決心，楊耀祖堅(jiān)持下來了。“魯莽和勇敢，失敗和成功，中間都只隔了一張紙”。 “一直以來，我們都比別人多走了兩步。”對(duì)整裝模式的執(zhí)著，讓PINGO國際需要通過不斷地自救才能生存。如今，伴隨著品牌知名度的提升，楊耀祖開始放慢腳步，重新審視公司的現(xiàn)在和未來。
“裝二代”的夢(mèng)
江西武寧，一個(gè)坐落于九江西北的山區(qū)縣。作為中國裝飾之鄉(xiāng)，江西武寧先后超過10萬人投身裝飾行業(yè)，規(guī)模化公司幾乎占到整個(gè) 家裝 行業(yè)的三分之一。楊耀祖的父輩們作為“裝一代”，闖出了武寧人的 家裝 江湖。 楊耀祖愛折騰。1993年，楊耀祖北上北京，做過油漆工。四年后，他南下廣州，在金融行業(yè)干了三年。2000年，他再次涉足裝修行業(yè)，進(jìn)入了父輩們的 家裝 公司——廣東藝邦集團(tuán)，從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做到業(yè)務(wù)部經(jīng)理。隨后，他再次選擇離開，嘗試開過玻璃工藝廠、水療館和快餐店。 “我根本不想子承父業(yè)。”楊耀祖向《天下網(wǎng)商》坦言，裝修是份體力活，而且傳統(tǒng) 家裝 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式過于一成不變。更為重要的是，父親在裝修領(lǐng)域已經(jīng)大有所為，強(qiáng)大的自尊心讓他不愿意活在陰影之下。 彼時(shí)，傳統(tǒng) 家裝 企業(yè)正在面臨著內(nèi)外夾擊。一方面，歐派、索菲亞等 家居 品牌的大量進(jìn)入，另一方面，百安居、歐貝德等國際建材連鎖超市對(duì)本土 家裝 的沖擊。 2005年，父子間的一場(chǎng)偶然對(duì)話，改變了楊耀祖今后的人生軌跡。 父親正抱怨著市場(chǎng)正在被蠶食，裝修生意早已不如當(dāng)年。“父親的無奈，反而燃起了我征戰(zhàn) 家裝 行業(yè)的欲望。”對(duì)于楊耀祖來說，誰動(dòng)了父親的奶酪，搶過來，就是證明自己的最好方式。當(dāng)兵出身的父親，對(duì)子女要求嚴(yán)格，一直吝嗇于他的認(rèn)可和表揚(yáng)。因而，那層含蓄的血緣關(guān)系，常常需要通過兩代人能力的強(qiáng)弱來得以證明。
一步步靠近整裝
這一年，楊耀祖在佛山順德開設(shè)三星品高裝飾公司，自創(chuàng)F2C模式立足市場(chǎng)。 楊耀祖判斷， 家裝 行業(yè)中間環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致價(jià)格虛高。因此，他創(chuàng)立F2C模式，即為工廠化裝修，指從廠商直接到消費(fèi)者，去掉層層代理。順著這樣的商業(yè)邏輯，三星品高門店在一年內(nèi)迅速增加了8家。 按照當(dāng)時(shí)的裝修習(xí)慣， 家裝 所需要的建材主材和輔材都由消費(fèi)者購買， 家裝 公司做的是手藝活。然而，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一種棘手的現(xiàn)象：裝修藍(lán)領(lǐng)緊缺。裝修這份“臟活累活錢又少”的工作沒人愿意干了。 “這種方式不足以支撐整個(gè) 家裝 行業(yè)的生存，無形中榨取了手工業(yè)者的剩余價(jià)值。”楊耀祖思考過后，決定提出材料包模式，以裝修所需的主材、輔材、五金等為導(dǎo)向打包售賣，擴(kuò)展裝修公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 2008年，繼“材料包模式”之后，楊耀祖的三星品高以裝修設(shè)計(jì)風(fēng)格為主線，做了標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的設(shè)計(jì)。至此，三星品高的裝修開始轉(zhuǎn)向模塊化和情境化。 當(dāng)?shù)孛襟w曾一度將三星品高稱為“ 家裝 界的蘇寧、國美”。懵懂間，楊耀祖萌生了整裝的概念。 2009年底，楊耀祖策劃籌建“整裝館”，打造整裝樣板間，把各大建材品類聚集在一起，打包出售，在經(jīng)過一年的試營(yíng)業(yè)之后，于2011年開始正式推出市場(chǎng)。
2010年，品高4S館開業(yè)
整裝產(chǎn)品上市之后，為了完善供應(yīng)鏈端，楊耀祖提出“廣場(chǎng)式裝修”模式，集合眾多一二線品牌商和材料代理商，在廣東順德的CBD核心區(qū)打造了整裝一條街。 在這個(gè)開放式的空間里，楊耀祖試圖把所有品牌圈進(jìn)自己的 家裝 陣營(yíng)中，打包出售給消費(fèi)者。這類似于日后實(shí)創(chuàng) 家裝 、生活家等整裝品牌的商業(yè)模式。在 家裝 產(chǎn)品豐富度和交付能力沒有達(dá)到理想狀態(tài)的情況下，借助其他成熟品牌在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈端優(yōu)勢(shì)，為自己背書，看似是一個(gè)不錯(cuò)的方法。 事情卻沒有想象中順利。按照交易流程，在選中產(chǎn)品后，顧客要到統(tǒng)一收銀臺(tái)付錢。但個(gè)別品牌商私自進(jìn)行交易，原先5萬元的訂單，走流程的只有1萬元，剩下的4萬都私下交易，直接省去提成。 運(yùn)行一年后，由于品牌間的利益分配協(xié)調(diào)不均，“廣場(chǎng)式裝修”并沒有取得預(yù)想的成果。為此，楊耀祖決定批量采購整裝材料做庫存，打造自有品牌“PINGO國際”，做“倉儲(chǔ)式裝修”。
“無知者無畏”
這一次，反對(duì)的聲音集中爆發(fā)，沒有一個(gè)人支持這次轉(zhuǎn)型。在業(yè)內(nèi)人士看來，“倉儲(chǔ)式裝修”是將庫存壓力與渠道壓力疊加在一起，更何況市場(chǎng)不夠成熟，存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 楊耀祖喜歡讀一切和商業(yè)相關(guān)的書，這讓他慢慢擁有了超強(qiáng)的意志力和超前的思維能力。從F2C模式開始，每一次轉(zhuǎn)型都是一次創(chuàng)造性的行業(yè)思考，總會(huì)伴隨著不解與反對(duì)聲，但每一次，楊耀祖都會(huì)快速判斷，果斷決策。 楊耀祖被稱為“霸道總裁”，他幾乎對(duì)每件他認(rèn)定的事都確信無疑,并且也這樣鼓勵(lì)他的追隨者。這種“家長(zhǎng)制”的管理方式，或多或少因?yàn)槠髽I(yè)的不成熟。 “年輕時(shí)，的確有些無知者無畏的拼勁。”過于執(zhí)拗的決策方式，讓楊耀祖深陷泥潭。 誰也沒能攔住楊耀祖，PINGO國際開始轉(zhuǎn)型倉儲(chǔ)式裝修。一方面，倉儲(chǔ)式裝修需要場(chǎng)地、需要大批量采購做庫存，另一方面，依照當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)情況，前端的銷售和接單量并不足以消化庫存。除此之外，公司還為整裝設(shè)定了材料、施工、產(chǎn)品、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)格系列，不斷去中間化和品牌化。 2012年，當(dāng)攤子鋪得太大，庫存商品銷售過緩，使得資金周轉(zhuǎn)困難，直接導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。外界質(zhì)疑聲不斷，“楊耀祖挺有想法的一個(gè)人，怎么就走上了這樣一條道路?” 楊耀祖喜歡看電影，特別是好萊塢大片，創(chuàng)造、顛覆、超現(xiàn)實(shí)。“別人說我的野心很大，我是無知者無畏。”楊耀祖把它當(dāng)作另一種夸贊。艱難的日子里，所有的失敗、反對(duì)和詆毀，他都以一種超乎常人的堅(jiān)持和智慧，化波瀾為壯闊無瀾。 隨后，PINGO國際放慢了腳步，選擇用傳統(tǒng) 家裝 與整裝并進(jìn)的模式經(jīng)營(yíng)，同時(shí)專攻三四線城市，以“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。
2013年，新辦公樓啟動(dòng)
2014年，整裝開始成為 家裝 行業(yè)的新風(fēng)向。 家裝 e站與金螳螂股份成立合資公司，推出 家裝 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)交易平臺(tái);實(shí)創(chuàng) 家裝 開啟逆襲模式，通過其互聯(lián)網(wǎng) 家裝 系列產(chǎn)品，年收入達(dá)到12億;生活 家裝 飾制定了自己的整裝標(biāo)準(zhǔn)白皮書…… 一直“超前兩步”的楊耀祖，終于等到了整裝的時(shí)代。吸取之前的經(jīng)驗(yàn)，公司一邊繼續(xù)完善整裝產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)格，另一邊重點(diǎn)發(fā)力渠道建設(shè)。 在渠道建設(shè)上，PINGO國際從三個(gè)方向進(jìn)行努力：首先，旗下三星品高一直以直營(yíng)店的運(yùn)營(yíng)模式快速擴(kuò)張;其次，PINGO國際收購了裝飾公司托美爾擴(kuò)大業(yè)務(wù)板塊;最后，它推出“你創(chuàng)業(yè)我付錢”的模式，吸引加盟商和城市合伙人。 “一直以來，PINGO國際都在堅(jiān)持整裝，所以當(dāng)整裝產(chǎn)品成為最合適互聯(lián)網(wǎng) 家裝 產(chǎn)品的時(shí)候，它變成為了黑馬。”PINGO國際電商部總經(jīng)理胡丹向《天下網(wǎng)商》解釋。
剎車，不快跑
做足產(chǎn)品和渠道的準(zhǔn)備之后，楊耀祖決定發(fā)力線上市場(chǎng)。 2016年3月，PINGO國際天貓旗艦店正式上線。僅試運(yùn)營(yíng)2個(gè)月，PINGO國際線上銷售額突破2億。 這一驚人的數(shù)字引起了平臺(tái)的注意。6月， 家裝 類目高級(jí)運(yùn)營(yíng)專家葛崇(花名：修客)來到廣東順德，他想從產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道到運(yùn)營(yíng)，深入了解這家被忽視的公司。
這場(chǎng)初次見面仍然少不了爭(zhēng)論。葛崇從平臺(tái)的角度提出質(zhì)疑，認(rèn)為類似都市印象、浮光掠影的產(chǎn)品名，無法激起消費(fèi)者的購買欲。但卻在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)打成了共識(shí)，要提高交付能力。而后端的供應(yīng)鏈，恰恰是PINGO國際一直在堅(jiān)持的核心。 “他的身上有一種強(qiáng)烈的求知欲，他要求一流的執(zhí)行力，顯得執(zhí)著又踏實(shí)。”這是葛崇對(duì)楊耀祖的評(píng)價(jià)。
PINGO國際總裁楊耀祖
PINGO國際的爆發(fā)，的確源于楊耀祖執(zhí)著的整裝夢(mèng)，這是他第六次嘗試新模式——OAO2C。按照楊耀祖的商業(yè)邏輯，PINGO國際的天貓旗艦店與線下 家裝 門店業(yè)務(wù)聯(lián)合，整合 家居 產(chǎn)品供應(yīng)鏈和線下 家裝 資源，實(shí)現(xiàn)制造商多渠道直接到消費(fèi)者的營(yíng)銷模式。也就是說，企業(yè)的線下門店、線上渠道、供應(yīng)鏈三條腿同時(shí)走路，為PINGO國際的現(xiàn)代方程式提供支持。
PINGO線下門店網(wǎng)點(diǎn)一直在擴(kuò)展。除了收購?fù)忻罓栆酝猓琍INGO國際在2016年、2017年相繼收購了美星裝飾集團(tuán)和春滿人間裝飾公司，加上直營(yíng)店三星品高和城市合伙人項(xiàng)目，在全國400多個(gè)城市已開設(shè)了超過900家門店。
在打通渠道和推行整裝項(xiàng)目的進(jìn)程中，PINGO以粗暴的方式和得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，讓公司脫穎而出。粗暴的方式就是給錢，企業(yè)推出“你裝修我補(bǔ)貼”的活動(dòng)，通過定額補(bǔ)貼，把訂單量做起來;得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)在于武寧人所建筑的 家裝 聯(lián)盟。一個(gè)人口不到40萬的山區(qū)縣，走出了10萬從事裝修行業(yè)的人，他們所維系的地緣、血緣和親緣關(guān)系，形成了一股凝聚力。
值得注意的是，這些散落在全國各地的武寧人，并不只存在于企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，反而終端管理占比更高。在PINGO國際，門店和裝修服務(wù)的武寧籍接近70%。他們趨同的裝修文化和氛圍，在推行整裝模式時(shí)減少了不小的阻力。
“相當(dāng)一部分 家裝 公司觸網(wǎng)后的第一威脅對(duì)象并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是它們的交付能力不足，被活活撐死。”楊耀祖坦言。“快跑不一定可以領(lǐng)跑，必要時(shí)必須剎車。”
胡丹提到，PINGO國際打造了兩種交付能力：建材原料、材料包等為生產(chǎn)端的交付，基礎(chǔ)工程和基礎(chǔ)安裝為消費(fèi)端的交付。一直在快跑的楊耀祖非常清楚，在疏通渠道之后，如何在供應(yīng)鏈端消化集中的線上流量，將成為企業(yè)持續(xù)生存的關(guān)鍵。
決策層面，楊耀祖改變了“一言堂”式的做法，逐漸放權(quán)到各個(gè)部門。在從0到1的過程中，楊耀祖以看似霸道的個(gè)人意志，從品牌、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式等方方面面管控公司，用家長(zhǎng)式關(guān)系塑造了PINGO國際的雛形。
而如今，基于企業(yè)的多元文化發(fā)展和人才、管理架構(gòu)，楊耀祖選擇逐漸把權(quán)利中心過渡到公司層面，以同學(xué)式的相處模式管理公司。
如今，PINGO國際正在打造高頻的大 家裝 ——像汽車4S店一樣，以基礎(chǔ) 家裝 為中心，沙發(fā)、墻紙、餐桌、甚至電器， 家裝 下面的細(xì)分行業(yè)都可以涵蓋到大 家裝 的范疇，只有這樣才能與消費(fèi)者不斷發(fā)生關(guān)系。目前，PINGO國際的 家居 保姆正在籌劃當(dāng)中。
這些年，楊耀祖坦言懂了一個(gè)道理：“要做領(lǐng)先行業(yè)半步的企業(yè)，而現(xiàn)在的半步正是高頻大 家裝 。”文|寧函夏
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