一場聲勢浩大的轉型升級運動在行業的視線之外悄然進行，當供不應求的市場格局凸顯出空調行業的產能矛盾，當甚囂塵上的電商平臺刺激兩線沖突的問題愈演愈烈，當冰洗行業慘烈的價格競爭進一步破壞產業生態……由此而產生的困擾、苦惱和喜悅都沒有降臨到格蘭仕身上。
沒有了沖突和糾結，格蘭仕在一個非常清靜的環境中默默地進行著其誕生以來最為深度的一次轉型升級。在全球微波爐行業，格蘭仕這個品牌已經成為了微波爐這個產品的標志性符號，消費市場給予了格蘭仕品牌充分的信任，當微波爐被打上格蘭仕的標識或者格蘭仕被打上微波爐的印記，格蘭仕就需要突破更多的藩籬。
格蘭仕已經不再只是微波爐。當年999滾筒將這個曾經高高在上的產品類型迅速進入尋常百姓家，當年UU(悠悠)品牌的誕生極大地拓寬了年輕化品牌建設的視野，當年格蘭仕空調在電商平臺上的狂飆疾進讓行業的商業模式變革顯得更富活力。但是自從2015年8月份起，格蘭仕就不會去重復當年，更不會用傳統的經驗和方法去應對當下乃至未來的市場，正如格蘭仕集團的相關負責人對筆者所說的那樣：“無論外部環境如何變革，格蘭仕深度轉型的戰略不會有任何的動搖;無論是國內還是國外市場，格蘭仕要打造成行業和用戶都尊重的品牌;無論是微波爐還是冰箱空調洗衣機，格蘭仕要從品牌信任升級到品牌信仰。”
產品的加法與減法
在線上的京東和天貓，在線下的賣場和終端，如果你之前對格蘭仕的產品還有一些印象，那么你現在再去校閱，會發現格蘭仕的產品相比于以往在結構上發生了巨大的變化。
格蘭仕天貓負責人向筆者透露，過去一年半的時間，主要工作之一就是不斷切除低價值、低能效產品，以精品工程為導向，推動產品結構和體系的升級。
以空調產品為例，最高峰格蘭仕空調在國內市場各種商業終端的上市的型號數量有100多個、26款，而現在被壓縮了一半多。現有的產品集中在四大系列上，即普羅旺斯、金鋼二代、愛麗斯和小白神器，這四大系列幾乎涵蓋了所有產品。這一減法保證了格蘭仕的資源、目標客戶、產品屬性和品牌形象更為集聚和聚焦。
產品矩陣的壓縮只是格蘭仕轉型的一個方面，在減少產品型號的同時，中高端產品上格蘭仕則大力進行了加法，變頻空調、一二級能效產品、柜機、風冷冰箱、滾筒洗衣機等等的產品投入得到了增強。格蘭仕白電和天貓負責人分別向筆者透露，2017年上半年，格蘭仕全網全產品銷售規模同比增幅達到了192%，中高端產品的占比更是得到了大幅的提高，其中天貓商城的變頻空調占比達到了60%，在京東平臺的變頻空調占比達到了90%。在線下渠道，格蘭仕空調推行徹底的去低能效、去低附加值策略，其中在銷售的掛機產品百分之百為變頻機。
“轉型升級，只爭朝夕，落在方寸。”這是格蘭仕集團總裁梁昭賢在其內部關于深度轉型戰略的一句話，短短的十二個字卻凝結了多層的含義。從來沒有一種轉型能夠一蹴而就，任何形式的升級也需要付出沉重的代價，更何況格蘭仕是進行深度的轉型和升級。產品是轉型升級落在方寸的一個方面，格蘭仕深度轉型升級是一個系統性的工程，其所實施的加減法也不僅僅是局限于產品。
如果要給格蘭仕此次的深度轉型升級定下一個成功的標志的話，“讓格蘭仕成為行業和用戶都尊重的品牌”可以視為是一個階段性的目標，所以，從國內市場到國外市場，從供應鏈到技術研發，格蘭仕在產品升級的同時，品牌形象再鍛造成為了突破方向之一，而產品、渠道、技術研發等等諸多方面都承載了更多的責任和要求。
全力推進自主品牌
據悉，在格蘭仕深度的轉型升級戰略中，有三個關鍵詞，即精品、效率和品牌。精品工程主要是圍繞著產品結構的轉身而展開，效率概念更容易得到理解，在短期內實現效率化運營的方式和方法也較為充分，而品牌在深度轉型中所要承受的壓力則顯得較為直接。梁昭賢說，品牌的轉型需要戰略定力，精品工程和組織效率的提升都需要品牌意志作為航向標。
所以，重推自主品牌成為了此次格蘭仕深度轉型的一個主要內容，這一內容在出口市場上的外在表現則更為明顯。筆者從格蘭仕內部獲悉，現如今格蘭仕在全系列白電產品國際化銷售過程中幾乎都是以自主品牌為主。
重推自主品牌在國際市場的落地舉措之一就是多家海外分公司的建立。2015年，格蘭仕在美國成立分公司，作為經營主體輻射整個北美市場，包括加拿大、美國和墨西哥，在這些區域均銷售格蘭仕品牌的產品，同時還在當地市場負責品牌的建設和推廣?，F在，以英國、德國和西班牙為代表的歐洲市場也在進行相應的分公司模式的落地。
這種國際市場本土化的品牌建設和市場銷售，給格蘭仕自主品牌產品在海外市場的銷售提供了充沛的資源。格蘭仕集團相關負責人向筆者透露，2017上半年，各種產品的出口規模均獲得了增長，其中微波爐產品的同比增幅達到了20%，冰箱產品的出口量增長超過了10%，洗衣機的增幅達到了90%以上，干衣機、洗碗機這兩大產品的出口規模同比增幅分別是35%和51%。
如果沒有自主品牌產品的國際化市場銷售，格蘭仕深度轉型的目標即成為消費者尊重的品牌，這一預期就沒有根基可言，更勿論格蘭仕品牌的信仰化建設。在OEM、ODM成為中國家電制造出口主銷模式的當下，格蘭仕以自主品牌打開了中國制造國際化拓展的新視野。
這一思路在國內市場的擴展同樣得到了貫徹，內銷市場格蘭仕已經成為消費用戶信任的品牌，在產品聚焦中高端的精品工程推動下，商業終端的有效整合并構建起與品牌相符的商業形象成為了格蘭仕自主品牌建設的又一內容。筆者從格蘭仕內部了解到，現在格蘭仕在國內主流渠道已經完成了100多家綜合品類品牌專廳的建設，核心賣場的布局基本完成。專賣店的升級同樣如此，以長期利益為牽引，以精品為基礎進行品牌化升級。
供應鏈和技術平臺的整合和升級
在中國家電行業內，擁有深厚的縱向一體化產業布局的制造企業并不多，而格蘭仕則是其中的一家。不僅僅是在已經于全球范圍內擁有領先優勢的微波爐產品上，包括空調、冰洗等產品，格蘭仕在關鍵部件上都能夠形成自主的產研。而供應鏈環節也成為格蘭仕深度轉型的組成部分。
筆者從格蘭仕內部獲悉，供應商資源的優化和整合近兩年來一直在持續進行，目前格蘭仕的供應商均是相應產業領域前三位的品牌。格蘭仕自身在對標國際一線品牌的同時，也把這種訴求延伸到了供應鏈范疇。格蘭仕集團相關負責人對筆者談到：“我們是一家做深度精益制造的公司，而不是產品裝配企業。”
格蘭仕深度轉型戰略的實施是多方位并行，技術平臺的升級保證了產品和品牌內涵的提升。兩年之前，大批的外籍技術人才進駐格蘭仕;2015年格蘭仕還在日本大阪建設技術研發中心;當年集團層面的價值創新中心也完成搭建，頂尖的工業設計人員的加盟，進一步豐富了格蘭仕的創新體系。
時至今日，從集團層面到各個產品事業部，格蘭仕已經建立起了多層級的研發和創新系統。其中，在集團層面，格蘭仕早在2013年就成立了家電研究院，兩年之后價值創新中心成立;各個產品事業部，均有獨立的研發平臺。集團層面的技術研發立足于通配性、前沿性技術的研究和儲備，事業部的研發則更為具體，除了耳熟能詳的上市一代、儲備一代和研發一代的架構外，先行技術和產品的研發也是事業部層面的重要工作。
從國內市場商業終端的形象轉身，到外海分公司的建立;從技術研發平臺的進一步豐滿，到國際化技術人才的紛紛加盟，一場國際化和本土化的融合運動也在格蘭仕內部有條不紊地進行。
深度轉型之路絕非坦途，近兩年國內市場以電商平臺為代表的互聯網商業渠道的高速發展，以空調產品為代表的市場機會快速釋放，也給格蘭仕的深度轉型戰略帶來了誘惑，但正如梁昭賢所談到的那樣，戰略轉型需要定力。
唯有足夠的定力，格蘭仕新戰略的實施，才能更富效果;唯有足夠的定力，才能推動格蘭仕的品牌含義從家電進步到生活;唯有足夠的定力，格蘭仕才能成為用戶和客戶尊重的品牌;也唯有足夠的定力，格蘭仕才能給消費市場輸出更多的生活方式和元素。
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