每天早上，馮鑫都會在他的辦公室打坐一段時間，短則十五分鐘，長則半小時，這一習慣馮鑫已經堅持了多年。“最主要的是定，讓自己安定，偶爾也會想一些問題。”
打坐完后，馮鑫才以暴風集團創始人、董事長的身份，開始一天的工作。作為一家互聯網企業的掌舵者，馮鑫的辦公室頗具特色，二十多平米的辦公室有些空蕩，落地窗前的木質長桌、靠墻放置的簡易木質沙發、茶幾構成了全部裝飾，任何與辦公有關的設備都不曾出現在此。
“東西少的好處就是可以經常讓腦子處于干凈狀態。”馮鑫說。
與內部環境的清靜相比，暴風面對的外部環境并不平靜。隨著賈躍亭創立的樂視生態“崩塌”，和樂視有著類似發展路徑的暴風集團，也成為外界關注的焦點。
9月21日，馮鑫接受了新京報記者專訪。對于外界認為暴風和樂視生態很像的說法，馮鑫稱樂視的核心問題是手機、汽車、電視業務三件事，而這三方面“暴風一個都沒占”。
他稱自己是“蹭著角落生活的人”，不喜歡站在舞臺中央。相比于賈躍亭的“蒙眼狂奔”，他認為自己更加理性。
9月21日，馮鑫在自己的辦公室接受新京報記者采訪。新京報記者 浦峰 攝
被樂視危機波及
“暴風沒有一個很強悍的業務”
被樂視危機波及，馮鑫將此視為創業以來面對的第四次壓力(前三次為創業找不到合伙人、斷網事件和IPO暫停)。在接受新京報記者專訪前，馮鑫已經在多個場合解釋暴風與樂視的不同。
馮鑫與賈躍亭，都是互聯網視頻行業的知名人物。2004年，賈躍亭創立在線視頻網站樂視網。一年后，馮鑫也踏上創業路，創辦播放軟件酷熱影音，并在2007年收購暴風影音。
2010年，樂視網登陸創業板，成為A股第一家視頻網站上市公司。此后幾年，在賈躍亭“蒙眼狂奔”的口號下，樂視搭建起了一個龐大的生態版圖，將業務線延伸至影視、電視、汽車、手機、VR、金融等各類業務。
這一期間的暴風，仍然處在等待IPO審批的“煎熬”中，直到2015年3月登陸創業板。暴風上市后，馮鑫將其發展戰略定位為DT大娛樂，這一戰略涵蓋娛樂內容、用戶平臺、商業三部分，涉及智能硬件、軟件、影視、體育、動漫、小說等多業務。
相似的生態模式，在樂視模式出現危機后，壓力傳導到暴風，“暴風是不是下一個樂視”的疑問出現。
“生態有點像這事沒什么可說的，今天所有互聯網公司的生態都有點像，大伙兒都知道用平臺是獲客方式之一，用戶需要消費內容，消費內容過程中你要去盈利，所有人都是一樣的。”馮鑫表示。
2015年暴風上市，馮鑫在接受媒體采訪時對樂視的評價是“不太看好其模式”。而在2016年他表示，“樂視和我們的邏輯，相同程度非常高。”對于樂視涉足的一些領域“我們應該義無反顧地學習”。
對于此次為何會被樂視危機波及，馮鑫坦承：“暴風到今天為止，沒有一個很強悍的業務。盡管暴風魔鏡和暴風TV做得非常好，但到今天，還不是非常結實。”
暴風半年報顯示，今年上半年實現營收8.3億元，同比增長67%，但凈利潤為1572萬元，同比下降17%;資產負債比已達71%，負債總額超17億元。而上市后暴風重點發展的電視、VR業務，目前還處于投入期，暴風魔鏡因業績虧損已剝離出上市公司體系，暴風統帥上半年雖帶來5.6億元營業收入，但凈虧損1.29億，同比擴大63%。
與賈躍亭將樂視七大生態視為樂視不可動搖的根基不同，馮鑫并沒有執著于建立暴風生態。在其原本規劃的收購影視明星吳奇隆的稻草熊影業失敗后，對于內容生態，馮鑫有過反省。
“并購被否后的半年，我時不時拿這件事來鞭策自己，當時雖然是看到了一個內容流量的機會，但也因為上市后有點膨脹了，時機并不好。”馮鑫說，現在暴風的能力只能做影音、電視、VR，內容這塊有就有，沒有就算了。
錯過在線視頻風口
“戰略判斷和對融資的理解不夠”
如果能夠及時獲得資金支持，馮鑫認為自己能夠更成功，能干的事情會更多。
因為資金不足，暴風已經錯失在線視頻的機會。2007年，在線視頻播放崛起，暴風影音主營的本地播放市場在嚴重萎縮，各大視頻網站開始大量購買內容版權，爭奪用戶資源。
“我的戰略判斷和對融資的理解不夠，2007年其實暴風的融資環境是非常好的，但當時剛剛創業，當時的心態覺得融別人錢要還的。”馮鑫說。
“如果我今天發現這是對的機會，我是一定會抓住的。”錯過在線視頻的發展機會后，暴風被其他視頻網站拉開距離，創始團隊也開始出現人員流失。“那批人如果留下來，大部分都會非常厲害。出現這種問題我覺得主要是我并沒有意識到這是管理，只是大伙兒一塊出來做事而已。”馮鑫說道。
資料顯示，2006年10月和2007年4月，暴風影音先后從IDG獲得300萬美元和600萬美元的投資，直到2008年12月，才再次拿到由經緯中國主投、IDG跟投的1500萬美元。而優酷從成立到提交上市文件，共獲得五輪融資，融資金額為1.6億美元和1000萬美元技術設備貸款。
“當視頻行業的競爭進入到手機移動時代時，版權變成了最大的競爭武器，那個時候暴風就進入一個停滯不前的狀態了。2013年年底的時候，我們就開始給暴風找出路，原地找出路是不可能了，我們需要一塊新的屏，那時互聯網電視還沒多少人做，我們認為是未來的趨勢。”馮鑫認為一個新的機會擺在他面前。
馮鑫考慮發展暴風電視的時點，也正是樂視推出樂視超級電視的時候。
2012年9月，樂視成立樂視致新，8個月后，第一款樂視超級電視面世。
對于進入電視行業是否是受到樂視的影響，馮鑫并沒有給出正面答案。“我不知道我是不是看了它(樂視電視)，但是那并不是特別重要。”
在馮鑫有了做電視的想法兩年后，暴風統帥才注冊成立，暴風的第一款互聯網電視更是在2015年12月才推出。此時樂視超級電視已經依靠低價營銷策略，全年完成了300萬臺的銷量，累計銷量達到500萬臺。
錢，成為了馮鑫無法搶灘登陸這一市場的重要原因。2013年全年，暴風營收3.25億元，凈利潤僅3853.73萬元。“做電視機你不拿兩個億基金，你就不要去完成第一批生產了，那個時候對暴風來說做不動的。”
一個更為直觀的數字是，上市至今，暴風各業務線獲得的融資額為16億元。上市后的樂視網，則是資本市場的“寵兒”，各生態業務融資不斷。據不完全統計，樂視系企業近幾年融資超過700億元。
9月20日，暴風集團披露和如東鑫濠達成投資意向，如東鑫濠擬出資4億元增資暴風電視業務子公司暴風統帥。一天后，暴風發布公告，東山精密同樣有意向暴風統帥增資4億元。
根據增資協議，暴風統帥整體估值將達到30億元。這一估值與樂視致新的300億元相差甚遠。以樂視致新為例，2012年成立之時，樂視致新便獲得數千萬元的投資，2013年，樂視致新再獲得3.37億元融資，到2016年底樂視危機爆發之時，樂視致新估值達到300億元。但成立至今，樂視致新仍未盈利，凈利潤虧損已經超過20億元。
“樂視各個業務模塊的估值我看不懂，但今天這個環境下暴風的估值我覺得還正常。”馮鑫也承認，暴風TV、暴風魔鏡目前的這種體量，所需要的發展資本，暴風集團暫時沒有，不能等集團輸血，只能先依靠其自身發展。
不愿站在舞臺中央
“喝醉了都會保持頭腦清醒”
馮鑫稱自己是一個不愿站在舞臺中央的人。“我是蹭著角落生活的人，并不是喜歡站在舞臺中央生活的人。”
在專訪中，馮鑫自稱是文藝青年，2016年暴風以搖滾演唱會的形式組織了10周年會，今年9月，馮鑫又組織了泥濘跑慶祝公司成立11周年。工作之余，馮鑫喜歡讀書、聽音樂、看電影。“但是我的腦子理性是基數，我的思維模型是理性的。”
直到目前，馮鑫在暴風的工作重心還是在產品層面，公司的管理更愿意交給其他人。“我主要業務也是跟大家去規劃產品，公司管理由新聘任的CFO牽頭成立的運營管理辦公室負責。”
甚至在2005年創業之初，馮鑫也沒有什么大想法。“當時我認為互聯網做免費軟件是對的，但是沒有平臺讓我做，那我只好自己做。我并不是想創業，我只是想做這件事，我覺得這件事是對的。”
但暴風的上市成功，讓馮鑫必須站在舞臺上。“敲完鐘一個禮拜后我就回山西閉關了，那時必須閉關，太危險了。閉關想的一件事就是暴風上市后這事變這么大，不是我能夠預料的，我還要不要繼續在暴風干。”
讀了20年《道德經》的馮鑫，最終用“不能暴殄天物”“老天既然給了你機會就要好好擔負它”說服了自己。閉關回來后，暴風開始正式進入互聯網電視行業。
馮鑫覺得做電視是對的。在其看來，互聯網電視第一品牌的資本市場估值是一千億起步，兩千億也有可能。按照其規劃，暴風TV的目標是進入市場前三，在2020年將實現2000萬臺的累計銷量，公司的整體利潤將達到10億元。
暴風半年報披露，目前暴風TV的累計銷量約在135萬臺。而樂視致新2013年推出產品后，截至2016年年底累計銷量為1000萬臺。
雖然為暴風規劃了未來數年的發展藍圖，相比于賈躍亭為樂視提出的“蒙眼狂奔”口號，馮鑫認為自己更加理性。“我是一個喝醉了都會讓自己頭腦保持清醒的人。”
馮鑫說，我們都是算很細的賬的，也不是盲目砸錢的那種。暴風統帥的基礎運營費用，固定成本是2.5億每年，這個不會有什么變化，也就是累計銷量達到500萬臺，基本可以覆蓋這個成本，剩下銷量增長都會轉化成盈利，我們預測是到2019年6月能盈虧平衡。
但對于記者提出的暴風電視達到規劃的目標尚需多少錢投入，暴風資金鏈是否能夠支撐到電視業務盈利，馮鑫并沒有給出明確答案。“并不是說完全確定我們就再也不要錢，如果我們發展勢頭好，再拿一筆大錢也說不定。”
對話
馮鑫：對樂視的估值看不懂
“從創業到今天，我從來沒想過未來自己會做什么。”馮鑫稱，“我們真的一點都不貪婪。”
手機是紅海，汽車太遙遠
新京報：現在外界對暴風爭議比較多的，都是說暴風和樂視生態很像，涉及的領域都差不多，你怎么看這種說法?
馮鑫：暴風的整個布局里面就是TV和VR。手機是紅海，汽車太遙遠，甚至都說不清為什么要干汽車。如果樂視今天沒有做汽車，沒有做手機，那樂視是不是要比現在好非常之多?而我們恰恰沒有做這兩塊。
樂視手機、汽車有問題，大問題。手機這么做下去就不是一個合理的商業模型，汽車這種燒錢無度的狀態有問題。電視業務沒問題，但是電視生態化反的這個財務做法有問題。今天樂視的問題雖然是一大堆，但核心的問題是這三件事，暴風一個都沒占。
新京報：暴風現在做的TV業務，從控股結構上與樂視網和樂視致新的關系也類似，財務上更是因為持股比例、少數股東權益的影響，上市公司都只是并表了部分虧損，而將多數虧損排除在上市公司之外?
馮鑫：從暴風來看，上市公司是受暴風TV拖累的，我們并沒有在里面去牟取一些利潤，反倒是利潤受到了拖累。像樂視電視，它每賣一臺都捆綁了會員收入，這些會員收入都算進了上市公司樂視網，但樂視電視的虧損因為持股比例只并表了一部分。而暴風TV并沒有會員費輸送問題，還并表了電視業務的部分虧損，我們賺的可能就是銷售額看著有點漂亮，但是那些銷售額對我的股價沒幫助，利潤的損失對我們的損失遠遠大于幫助。
自認融資不強，對資本“不太理解”
新京報：暴風TV最近也達成了一個8億元的融資意向，整體估值30億元，但同樣是做電視業務的樂視致新，估值最高到過300多億元，和暴風不是一個數量級，怎么看兩者估值的差異?
馮鑫：樂視每個模塊估值的價格，體育也估過兩三百億是吧，我們都看不懂，我們覺得正常是估不了這些值的，至少在我的資本環境當中，我認為這個估值實際上是我們都估不到的。
新京報：外界認為暴風還有一個短板是融資能力不強，怎么看這種說法?
馮鑫：我覺得我的融資肯定不算很強，對資本不太理解。我們習慣用產品手段競爭，用效率競爭，我們還真的不習慣說拿資本去跟人砸，這個沒干過。剛創業時心態覺得融別人錢要還的，覺得怎么會要這么多錢，不需要，而且花那么多錢去買版權，不是我們能設想的，這一點現在看是錯的。
新京報：如果暴風和樂視一樣早期融資到了很多錢，你會想做些什么?
馮鑫：如果暴風有錢，我能干的事情很多，但我覺得夠用就好。像2013年那會兒我就想做電視，但當時暴風沒有資本讓我去做這個。也不是說如果我能拿到錢，外面找到錢就行，不可能，當時我沒這個能力，也沒有這個背景。一是暴風在IPO輔導期，資本上還不許變更;其次拿想法要錢，我聽過這種故事，但我不相信。概率太低了，我沒有信心干這種概率特別低的事情，我們出了第一代產品以后才去找錢。
我是蹭著角落生活的人
新京報：你在公開場合講過，暴風走到今天，還能往后走的話，可能最重要的原因是它沒有想過自己的未來，它沒有想過自己未來一定要攀到什么樣的一個高峰，現在還是這樣想的嗎?
馮鑫：暴風剛上市時，我敲完鐘隔了一個禮拜就回老家閉關了。當時覺得怎么這事變成這么大?這不是我要的，或者這不是我能夠預料到的，我是蹭著角落生活的人，并不是喜歡站在舞臺中央生活的人。
當時就想要不要繼續在這個公司干，我得說服自己繼續干。我說服自己不能暴殄天物，老天爺既然降了一個使命給你，你不好好去處理它，也會受天譴的，我是站在這個邏輯上確定自己繼續干的。
所以從創業到今天，我從來沒想過未來自己會做什么。我們真的一點都不貪婪，我們是零貪婪，但適當的野心還是要的，現實而不貪婪。現在暴風的能力只能做影音、電視、VR，內容這塊有就有，沒有就算了。
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