“對我來說很清楚的一點是，過去幾年行業的變遷，已經將我們帶到了一個可以引領下一個階段智能化轉變的位置。”14日面對臺下參加聯想Transform大會的超過1000名合作伙伴，聯想首席執行官楊元慶這樣說。
剛剛過去的8月份，聯想向外界呈現了一份超出預期的財報，同比扭虧為盈，其中被聯想寄予厚望，承載未來業績驅動重任的數據中心業務，同比增長了68%。
在會后接受騰訊《一線》等媒體專訪時，楊元慶說，聯想正在進入下一個增長期。
在采訪中，楊元慶回顧了聯想過去30多年發展歷程中所經歷的幾次重大轉折，其中不乏幾次深刻的經驗教訓，楊元慶說是“交了學費”的，他坦承對摩托羅拉并購后的整合有些“操之過急”，而同一年收購IBMX86服務器業務后，市場又正不可避免地朝著云計算的趨勢轉變。
這些經驗教訓，正在轉化為聯想下一階段發展的源動力，在錯失移動互聯網行業機遇后，聯想開始把重點放在數據中心業務上，當天，聯想宣布與混合云數據管理公司NetApp的合作，將直接讓原先覆蓋的僅15%的存儲業務市場提升至90%以上。
盡管目前PC等設備業務收入仍占據聯想收入比例的70%左右，但楊元慶并不希望外界依然將聯想僅僅看作是一家PC廠商，他強調智能化和以客戶為中心化將是聯想目前轉型的核心。
云計算時代的新機遇
聯想涉獵服務器市場，到目前為止已經有10多年歷史，起初是從低端服務器市場做起，真正大舉進軍服務器市場，是以2014年并購IBMX86服務器業務開始，但這筆收購完成以后，市場已經開始悄然發生改變。
楊元慶說，過去IBM時代，服務器、存儲、網絡主要是銷售給企業的傳統IT，在云服務興起之前，企業都是自己搭建數據中心或IT基礎設施，隨著亞馬遜、微軟等云服務的興起，市場快速從傳統的IT向云計算、互聯網公司傾斜，目前這部分已經占整個服務器市場、數據中心市場接近40%的份額，傳統的業務領域逐漸在萎縮。
市場的變化讓聯想對IBMX86業務的收購初期并不成功，業務一度下滑，楊元慶總結道，原來沒有建立起針對大規模數據中心的核心競爭力和產品結構，隨著市場下滑業績向下是不可避免的。
在聯想意識到市場變化后，開始重建競爭力，在新的市場方向上，針對云計算、超大規模的數據中心進行業務布局。
“這方面的競爭對手已經不是戴爾和惠普，而是臺灣的廣達、英業達這樣的公司。”楊元慶說。
服務器市場朝著云服務方向的轉變，給了聯想新的業務機遇。楊元慶稱，聯想已經拿下了全球十大數據中心，這一結果直接體現在財報業績上，上個季度，聯想數據中心業務成長了68%。
楊元慶稱，數據中心業務增長最快的三個方面分別是Hyperscale超大規模數據中心、軟件定義數據中心以及超級計算機。
在當天的Transform大會上，聯想宣布了與混合云數據管理公司NetApp的戰略合作，楊元慶稱，過去聯想的存儲產品只能覆蓋到所有存儲市場的15%，剩余85%無法覆蓋，但在這次合作達成后，就能夠覆蓋90%以上的產品線，提供有競爭力的產品。
“未來的新IT是軟件定義的，是超融合的，”楊元慶說，“未來的服務器不僅僅是計算，而是融合了存儲和網絡功能的服務器，是少不了的功能、技術。”
并購的經驗教訓
在采訪過程中，楊元慶還提到了聯想在歷次大規模并購活動后的經驗教訓，在聯想的發展歷程中，出現過多次重大并購，其中最為外界矚目的是2004年對IBM個人電腦“蛇吞象”式的并購，以及2014年收購IBMX86服務器業務以及摩托羅拉智能手機業務。
楊元慶稱，并購和整合不是一件容易的事情，要很好地把握分寸。對于對IBM個人電腦業務的收購，完成4年后，市值依然是100億美元，市場份額甚至在下降，盡管如此，這段時間為聯想接下來業務的增長奠定了許多基礎性工作，例如中國團隊學會如何運營國際化業務，隨后2009年至2013年，聯想迎來了第二個增長期，市值增長至300多億美元，2013年高居全球PC第一的寶座。
對第二筆摩托羅拉智能手機業務的收購，楊元慶坦誠，當時的整合“有點急”，覺得買來了業務就是買來了能力，買來了能力就能借用這個能力快速地增長，但最后卻發現，這個能力對于有些市場適用，有些市場并不適用。
“如果急急忙忙地想利用這個能力快速地去發展和增長，就有可能適得其反，所以這個我們是交了學費的。”楊元慶說。
聯想從這筆收購中學到的經驗是，應該首先立足于讓業務健康，再增長，而不是同時兩個都想要，又想賺錢又想增長。
楊元慶稱，有了這樣的經驗教訓以后，聯想對于移動業務變得“更加專注”，首先專注在有選擇的市場上，一個是拉丁美洲，一個是成熟市場，拉美市場表現一直很好，是一個既有增長也能賺錢的市場，聯想未來將考慮進一步投資。第二個是北美和歐洲，北美市場由于對IP和專利的要求很高，中國的品牌很難進入，這也是當初收購摩托羅拉的用意所在，最主要還是獲得專利，能夠使得聯想在各個市場都有競爭的優勢。
楊元慶稱，移動業務目前在北美的擴張非常好，過去幾個季度都是接近3位數的增長，預計本季度開始實現盈利。
此外，在節流方面，聯想也采取了措施，將摩托羅拉的成本和費用降下來，當初聯想收購時，一年費用要20億美元，目前減到10億美元。
“這就讓我們在比較安全的范圍，即使新興市場收縮了，我們也依然可以賺錢，可以盈利。這些就是我們移動業務在近期的戰略。”楊元慶說，“業務健康了以后，我們在北美成功擴展以后，再考慮下一步。”
欲推動智能化與客戶中心化轉型
盡管目前PC業務收入依然占到聯想集團70%的收入比例，但是楊元慶強調希望外界不再單純將聯想看作是一家PC廠商，他將未來的聯想定義為兩個方面的轉型，一是推動智能化，二是客戶中心化。
對于智能化方面，聯想給自己的定位是“智能化的實踐者和賦能者”，實踐者體現在聯想自身的業務變得“智能”，在所有價值鏈環節都要變得更加智能，例如供應鏈智能，對需求的預測更加準確，楊元慶舉例說，聯想目前的產品線成千上萬，預測需求過去都靠人腦，但人腦的記憶是有限的，其實影響需求的參數成千上萬，你能夠記住的，不到十個，能夠運用的，也不到十個，但運用機器學習，可以把成千上萬的向量、指標全都運用上，這也是為什么機器比人預測更準確。
另外，電話服務中心要更智能，有些機器能回答的問題就不需要增加人工，市場營銷要更加智能，要能精準地定義客戶，精準地做廣告宣傳。
楊元慶說，聯想的產品開發過程要變得更智能，不需要焦點小組開發產品，應該從互聯網搜集廣泛的信息，不管是針對過去產品的還是競爭對手產品的，都應該進行智能分析，決定聯想未來的產品，定義產品開發方向。
楊元慶稱，聯想擁有三要素，有給客戶定制、設計終端或者物聯網IoT設備的能力，有給客戶定制、規劃IT基礎設施，或者說計算能力的能力；同時也要準備針對有限垂直行業的整體解決方案，目前重點在智能制造、智慧醫療和零售方面。
就客戶中心化而言，楊元慶強調，向客戶為中心的轉變并不意味著產品不重要。
“如果不能開發很好的設備，就談不上給客戶的服務。”楊元慶說，“正是因為聯想有能力開發生產那么豐富的產品線才讓我們給客戶，以服務的方式去提供產品。”
楊元慶指出，目前全行業內，DeviceasaService,DaaS（設備即服務）的方式越來越被接受，不管是很多中小企業還是大型企業，現在服務器不用買，買云計算，存儲也不用買了，買云，甚至連PC也不用買了，就是租用。
他表示，面對這樣的市場變化，需要聯想有能力給客戶提供這樣的服務。這同時又給了聯想更多的業務機會，去提供比如connectionasaservice(連接即服務)，contentasaservice(內容即服務)，platformasaservice(平臺即服務)等，還能跟很多廠商合作，把平臺做得很優秀。
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