蘇寧。至今的29年間，蘇寧歷經“美蘇爭霸“、3次大轉型，2次更名，已扶搖直上成為中國第一的家電零售連鎖品牌，如今再次向上游伸手，不止賣別人家的空調，還要制造自己家的空調，背后有何深層原因？難道不怕惹怒小伙伴格力、美的？會不會引發對手國美、京東緊跟出招？
在很多消費者看來，蘇寧造空調，可能會陌生、突然，而熟悉家電業的內人恐怕并不驚奇，不論是批發春蘭空調起家，還是轉型零售各大品牌空調做大致富，或是租賃包銷惠而浦、約克空調，蘇寧從來沒有停止從空調零售向空調制造商的追夢。
可以說，空調既是蘇寧長期以來一直握在手里、掣肘家電供應鏈的戰略之茅，也是蘇寧經歷轉型磨難、卻又上下布局的“壓艙石”。
創業夢起空調行
蘇寧之所以對空調始終心存執念，追本溯源的話，還在創始人張近東那里。而張近東創業生涯中的第一個“貴人”則是春蘭空調駐南京辦主任卞國良。
1990年27歲大學畢業的張近東，從國企文職辭職下海，從空調的安裝維修起步，最后在南京寧海路租下一個200平米的門店，取名蘇寧交家電，一家專營空調批發的小門店，最終從經銷春蘭空調身上“挖到第一桶金”。
當年張近東在門店推銷空調
此時27歲的張近東，如同海爾張瑞敏、美的何享健、聯想柳傳志一樣砸破鐵飯碗、跳出體制內，在市場經濟的改革大潮中開始改寫小人物命運的創業經歷。而當時空調行業正處于“春蘭和科龍”雙寡頭的格局之下，空調仍屬于少數人能買得起的奢侈品、高科技產品，入行成本和消費門檻并不低。
業界都知道的鐵律，不同于電視、冰箱、洗衣機等家電產品，空調產品受氣候影響，市場有非常明顯的淡旺季分隔，而當時蘇寧第一個門店開業被趕到冬季，本是最冷清、最慘淡的季節。但張近東卻發現，南方陰冷潮濕格外需要“取暖型空調“，臨近春節猛推”買一臺取暖空調，舒舒服服過個年“，一個春節竟賣出去500多臺。而且，南京是中國四大火爐，到了夏天，空調更是賣得瘋狂。
然而，在90年代初，全國空調生產廠家只有10來家，一般老百姓想買臺空調，從下單到安裝3-4周。于是，張近東推出“反季節訂貨”，冬天打款，夏季進貨。1991年11月，張近東押上全年營收，一次性支付2000萬，預定1萬多臺空調，“不僅一舉解決貨源供應，還拿到了30%的價格優惠。
當時的空調屬于典型的賣方市場，下游空調大代理商經營嚴重依賴上游空調制造商，雙方地位不對等，蘇寧這一做法是富有想象力的創舉，這種“商家淡季支持廠家、廠家旺季回報商家”的模式常態化，成功拿下了華寶、長虹等10多個品牌代理，他搖身一變，成為空調專賣大戶。
當然，這也直接催生空調行業此后持續數十年傳統代理商和經銷商的淡季壓貨模式。
上下滲透敢打仗
從今天來看，張近東能夠帶領蘇寧南征北戰、做大做強，除了時代運氣、個人勤奮等原因，尤為關鍵的還是企業家所必備的創新精神。家電圈認為，敢打仗、打硬仗，只是基本功。還要會打仗、多打勝仗。
正如西方經濟學家熊彼特的洞察，企業家也不是只會埋頭苦干的管理者，甚至首先不是一家公司的首席執行官，而是“行業引爆者”，孜孜不倦地探尋著每一個發展機會并實施具體的創新活動。
90年代，家電市場開始爆發，空調市場競爭尤為激烈。到1996年，全國已經有了300多家空調廠家，100多個品種，供過于求引發空調市場的巨變，價格戰一波又一波，市場格局的變化迫使眾多的空調生產企業紛紛進行戰略轉型，春蘭、海爾、美的均調整渠道策略，由過去的扶持大戶轉而封殺大戶，爭奪終端市場的控制權，格力則在全國首創與區域商家結合的聯合銷售公司模式。
在上個世紀90年代中后期，“砍大戶”成為空調行業乃至家電行業一個非常流行的詞匯，自建銷售網絡成為一股浪潮。當年的春蘭星威專賣店，便是最具代表性的“砍大戶”自營模式的代表。
上游空調制造企業的“翻臉“，首先沖擊的就是如同蘇寧這樣的大代理商。蘇寧也開始反思制造商與流通商的互相依賴的關系，提出新型廠商關系理念：家電制造商和流通商是同一個產業鏈中的兩個環節，廠商之間是兩種資源分工協作。廠家長于技術和制造，商家精于市場和流通。制造商與流通商合作的初級階段，是實現兩者優勢資源的融合，雙方互補，相得益彰。
對蘇寧影響深遠的是，張近東做出了一個不少內部人反對但必須服從的戰略轉型決策：從單一的空調經營轉向綜合家電經營，從區域的連鎖向全國連鎖轉型，從以批發為重心轉向以零售為重心，計劃上市，借助資本加快轉型，這些思路最終奠定了蘇寧目前在中國家電零售市場的江湖地位。
針對上游的聯合絞殺，蘇寧同時也掀起了空調這一重要產品供應線的保衛戰和反擊戰：1998年，蘇寧參股江蘇三洋公司，第二年合資成立南京熊貓電器設備有限公司，占股49%，生產熊貓牌空調和其他白色家電。同年，投資飛歌、飛達仕空調，雙方共同投資建立南京空調工廠。
客觀來講，對于全國連鎖擴張呈現燎原之勢的蘇寧來說，通過參股、合資等方式布局空調上游制造，并沒有直接推出自己的空調品牌，是保障自己貨源與保證自身價格談判話語權的平衡之策，既維護了自身利益，也增加了與廠家進行博弈的籌碼。
站在整體家電產業來說，空調對于蘇寧來說，更像一根感受家電市場冷暖變化的溫度計，在上下游扎得越深，才能敏感感知市場變化并主導引領變化。
主導格局戰時代
進入2000年之后，美的、格力、海爾、奧克斯、海信、志高、格蘭仕等中國本土品牌崛起，松下、三洋、東芝、三星、LG等日韓洋品牌逐漸走下坡路，但是家電零售渠道分化逐漸加劇，而蘇寧、國美兩大陣營主導“美蘇爭霸”格外精彩。此時雙方交戰的陣地已不只是家電，而是3C，即計算機、通訊和消費電子產品。
“美蘇”在家電零售爭霸十年間，雙方圍繞著空調領域展開激烈纏斗，臺面上先手爭奪各大空調品牌商站隊，臺面下還留著培育自主空調品牌的后手：2009年，蘇寧電器成為惠而浦空調在中國獨家包銷商，國美電器緊跟，則在2011年獨家包銷伊萊克斯空調，而他們產品均由格蘭仕、科龍、志高等上游不同空調企業貼牌代工生產。也就是說，很多不知情的消費者，在不知不覺中早已經開始購買使用蘇寧或者國美持續的空調產品。
2008年，黃光裕東窗事發，這一年國美、蘇寧營收分別為459億和499億；利潤方面，國美凈利潤約為蘇寧一半，為10.48億元，而蘇寧利潤為21.7億元。通過并購和開店，蘇寧除了門店的微弱優勢之外，已經全面趕超國美，扛起家電零售連鎖第一大旗，稱霸家電零售行業三、五年。
蘇寧易購門店
此時本土空調品牌，除了格力與蘇寧有“新仇舊恨”以外，幾乎所有空調企業無不依靠蘇寧這一大連鎖全國跑馬圈地，渠道商與制造商琴瑟和音，共同致富，蘇寧也達到了家電零售擴張的一個巔峰。
但又到最近的十年，伴隨著京東、阿里引領互聯網經濟的興起，蘇寧又到變革時刻。2013年，蘇寧電器更名蘇寧云商，2018年，又更名為蘇寧易購，兩次更名的背后則是，從“O2O模式”為主的電商零售向多產業板塊、場景互聯網零售融合發展的轉型發展。
從這個角度來看，轉型布局之后的蘇寧，擁有易購、物流、金融、科技、置業、文創、體育、投資八大產業板塊，空調甚至家電在其中的比例將不足為重。但是，其戰略地位仍然不可動搖。
“美蘇爭霸“勝負已定，蘇寧進擊，國美衰退，不過富有戲劇性的是，京東、阿里卻乘風而起，成為蘇寧的新對手。據悉，2017年，蘇寧易購營收1879億元，同比增26.48%；國美零售營收大幅度下滑至715億，凈利潤為負。而京東營收已達3623億元，阿里巴巴營收已達2502億，很明顯對手、格局都已發生巨變，京東正在向全渠道最大家電零售商之位發起挑戰。
截止到2018年，蘇寧累計銷售空調1億臺，空調給蘇寧的擴張和轉型發展做出了難以磨滅的功績。而當家電經濟進入突然陷入L長線的谷底時，空調市場已是徹底買方市場，競爭異常激烈。
此時，蘇寧、小米、飛利浦等品牌扛著互聯網大旗搶攻空調市場，最終直面不僅是強大的對手，還是就是分化的消費群體，能否生存并站住市場還要看時間的檢驗。
家電圈認為，無論蘇寧最終如何轉型變革，無論在空調行業是自造自售，還是零售批發，這都會是蘇寧面對劇烈而動蕩的時代變革沖擊的一顆“定海神針”，不只是貢獻著源源不斷的利潤，還是夯實企業經營穩定可持續的根基。
這就像冰洗業務對于海爾、暖通空調業務對于美的、格力，彩電業務對于海信、創維來說，早已不只是單純的利潤和規模來源，更是企業發展信心和轉型底氣的壓艙石！
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