自救者，天恒救之。
疫情已經持續了一年，兩百多個國家地區都被卷入其中，全世界累計確診已經超過了1億，累計死亡超過兩百萬。
今年以來，歐洲、美國甚至也包括中國國內，很多地方都出現了疫情的反彈。這次疫情，沖擊之大，影響之深，在二戰之后罕見。
后疫情時代，最大特征就是：各國央行開啟大放水的閘門，推出了史無前例的刺激政策。
兩條截然不同的道路，同時出現在企業面前：向左轉，還是向右轉？
疫情直接沖擊居民消費以及消費類企業的經營，紅星美凱龍等消費類企業審時度勢，根據宏觀環境的變化采取了針對性措施。
危機時自救，緩和時進取，經營變得更加穩健。
后疫情時代，挑戰、機遇和套利并存，這是最大的宏觀特征，影響社會、企業和個人的方方面面。
本次疫情最大的挑戰就是——疫苗的效果還存在疑問。
近期，哈佛大學公共衛生學院發了一篇Science，其中一個主要觀點是，因為人類感染者產生的抗體有效期可能只有40周（<300天），比疫苗的研發周期都要短，因此被我們寄予厚望的疫苗，作用很可能會非常小。
如果疫苗不能起作用，那么新冠將會變成一個10-50倍致死率的流感，在全世界范圍內反復爆發。無論是否能研發出疫苗，新冠病毒都可能會陪伴人類到2025年，爆發的時間也相對固定，就是每年的冬季。
疫苗效果尚未被證實，這是本次疫情最大的挑戰，無論是政府、企業還是個人，都無法回避這個問題。
后疫情時代，也充滿了“機遇”，主要驅動力量就是全球各國的刺激政策。
2020年，除中國之外的西方主要的10個國家，從2020年3月份迄今的印鈔量，如果按照名義價值計算，抵得過2008年之前5000年文明史所有的印鈔量相加。
后疫情時代，流動性泛濫，是宏觀領域最重要的特征，勢必造成全社會價格上漲，企業、個人等所有經濟主體都不可避免受其影響，主動或被動的參與進來。
這是以往疫情爆發時候所不具備的特征，因為當時的財政和貨幣制度相對“保守”。為了保持財政平衡，或者維護幣值穩定，財政和貨幣不僅無法大規模刺激，相反還可能會被迫收緊。
后疫情時代，有挑戰，有機遇，也有“套利”。套利的根源就是，由于應對措施不同，全球各國的疫情嚴重程度存在差異。
比如，歐美國家單日新增確診病例高達幾萬、十幾萬，而相比之下我國疫情要輕很多，單日新增確診病例不過百。
這種疫情差別會導致資金、訂單、人員等等轉移，大趨勢就是從疫情嚴重地區轉移至疫情輕微地區，這就是過去一年，中國出口飆升，外資流入，以及中國經濟一枝獨秀的原因。
后疫情時代的挑戰、機遇和套利，不僅影響宏觀、行業，還會深刻影響企業個體，直接受影響的消費類企業，后疫情時代的戰略、戰術已經逐步成型。
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任何一個黑天鵝事件，都無法簡單的把它歸為壞。福禍相依，從來都是如此。
對于企業來說，一方面新冠病毒可能會長期存在于人類社會，會對社會活動產生不利影響，另一方面全球刺激政策支持，居民消費仍然非常強勁。
疫情的挑戰和政策刺激的機遇，也讓消費類企業的經營出現了分歧：
悲觀的企業家，看到的都是每天的疫情數字，眼睛只盯著到疫情的負面沖擊，過于擔憂疫情的影響，因此采取大規模收縮戰略，希望用全面防御姿態來度過這個艱難時刻。
樂觀的企業家呢？“不放過任何一次危機”。他們眼中只看到了大規模的刺激政策，采取比以往還激進的策略，希望趁機搶占市場份額，來個大翻身。
如何把兩個對立因素統一起來？
這兩種極端策略都不可取，企業家既不要低估疫情的影響，又不要高估疫情的影響。
最優的策略應該就是，穩中求進。我們可以把紅星美凱龍看做一個經典案例，既不放過政策刺激的機遇，又不放松對疫情的防御。
紅星美凱龍總體上的大戰略是，堅定信念，集中優勢資源，強化主營業務。
面對后疫情時代的挑戰和機遇，節奏感非常重要，不能踏錯。疫情嚴重時自救和防御，在疫情緩和時奮力追業績。
2020年初疫情蔓延，紅星美凱龍當時的主要任務就是開展行業自救，作為行業龍頭，公司在疫情爆發的第一時間，就開始著手整合上游的工廠，中游的經銷商，以及下游的商戶，為他們提供各種優惠政策和資金支持。
2021年疫情二次爆發，針對疫情反復的地區，紅星美凱龍也沒有選擇關店，而是在加強防疫措施的基礎上，給遭受損失的商戶提供一些固定的優惠，幫助商戶走出困難。
疫情嚴重時候，自救第一，發展第二。疫情緩和之后，宏觀刺激政策起作用的時候該怎么辦呢？
最差的決策就是，坐以待斃，一成不變；最優的決策就是，主動出擊，建立護城河。
面對疫情對人消費行為的改變，紅星美凱龍選擇加速融合線上和線下，這也是公司2020年業務的最大亮點之一。
數據顯示，公司與阿里融合的同城站業務已累計上線22個城市，覆蓋56個商場和9800余個品牌。
從五大總裁天團直播帶貨，到跟天貓雙十一全球購物狂歡季深度合作，再到牽手央視網開啟全民級傳播、國家級直播等等，紅星美凱龍正從商場朝超級流量場“進化”。
從結果來看，這個策略相當成功，商戶整體銷售每個季度都有大幅度的提升，環比增長相當明顯。反映在財報上，從第一季度到第三季度，紅星美凱龍的營收從25.56億元逐步增至35.03億元，凈利潤從4.01億元增至6.94億元，營收和凈利潤雙雙都在穩步提升。
疫情對企業的影響，不只是體現在業績上，還體現在長期思路上。危機的發生具有不可確定性，應對危機，企業必須要做到未雨綢繆。備豫不虞，為企業之常道。優秀的企業必然具備足夠的中長期意識，在緊急或困難關頭，才能顯現出色的感知及應變能力。
在過去幾年，紅星美凱龍就一直在降低自營商場的比例，同時擴大委管商城、合作經營和特許經營商城的比例。這個策略的直接目的并不是為了業績，而是為了夯實公司基礎，讓公司變得更加穩健。
正是這種 “防范于未然”的意識，讓紅星美凱龍得以在疫情中“輕舟過渡萬重山”。
2020年疫情緩和之后，紅星美凱龍更加堅定了這個理念，并且加快了朝這個方向轉變的步伐。迅速布局市場，新開的商城主要集中在三季度，尤其是四季度，除了一二線城市以外，這些新商城大多不是自營店，而是“輕資產”的委管店等等。
截至2020年12月31日，公司經營了92家自營商場、273家委管商場，通過戰略合作經營11家家居商場。公司以特許經營方式授權開業66個特許經營家居建材項目，共包括476家家居建材店/產業街。
后疫情時代，向輕資產方向轉變的好處越來越明顯，既能抓住刺激政策帶來的機遇，搶占市場占有率，又能大幅降低資本支出，把疫情二次沖擊的影響限定在一個可控范圍。
疫情對公司的影響，最終都會體現在財務上。財務上的準備和應對，又能夠反過來幫助企業做戰略。
面對負面因素的沖擊，財務上主要考慮的問題就是：
現金流狀況怎么樣？公司債務負擔如何？財務安全墊多厚等等。
順境時關注公司財務，能夠預測擴張有多快；逆境時關注公司財務，能夠判斷公司走的有多穩。
面對疫情沖擊，紅星美凱龍現金流管理主要從兩個方面行動：開源和節流。
● 先看節流：
節流首先要節制的費用就是營銷費用和管理費用。根據公司財報，2020年第三季度，公司的財務費用為6.09億元，同比下降6.3%，銷售費用為3.84億元，同比下降34.1%，管理費用為4.21億元，同比下降6.2%。
雖然年報數據尚未公布，但是根據公司以往財務數據，公司全年的營銷費用、管理費用占收入的比重應該穩中有降。
● 再看開源：
根據來源不同，開源可以劃分為兩個大舉措，一個是提升“造血”能力，也就是提高現金流的能力，另一個是提升“輸血”能力，也就是拓寬融資渠道。
包括2020的家裝當作第一業務重要戰略，由傳統的家居賣場轉變為家居家裝一體化供應鏈整合的新方向，2020年作為家裝業務元年，對外合同銷售額達到45億元，成績亮眼。
作為全國最大的家居裝飾及家具商場運營商之一，紅星美凱龍平時主要精力就是磨練管理水平提高服務質量，疫情最嚴重的時候更是如此，從口罩佩戴到日常消毒等等，把細節做到苛刻的程度。
目的是什么？提升出租率。
2020年一整年，紅星美凱龍聚焦經營，對商場進行了嚴密的監測，并且實地到每一個商場幫助，敦促出租率的提升。
經過公司的不懈努力，在2020年疫情影響最嚴重的時候，紅星美凱龍全國的出租率都沒有跌到90%以下。現在已經回升到2019年末水平，隨著國內疫情的穩定控制，預計2021年有望繼續穩步回升。
出租率提高了，商場租金收繳增多了，紅星美凱龍的現金流就會增加，全年經營性凈現金流預計仍較為充沛，尤其是隨著出租率提升和輕資產商場布局的加快，2021年經營性現金流凈流入有望大幅度提升。
造血功能永遠是第一位的，但是也不應忽視外部輸血能力，尤其是在疫情大爆發的時候。
紅星美凱龍是股權、債券融資渠道全面拓展。2020年6月4日，紅星美凱龍對外發布了A股定向增發權益募資計劃，總募資約為37億元。
2020年7月，公司母公司獲得證監會批復的100億元的公司債，9月18日公司又獲得證監會批復的60億元公司債券額度，12月10日母公司非公開發行30億元公司債券還獲上交所受理。
此外，紅星美凱龍還在全國22家銀行，擁有共計387.32億元的綜合授信額度。
無論是債券融資額度，還是銀行授信額度，紅星美凱龍均未用完，都留有相當大的空間，必要的時候可以及時為公司“補血”。
因此，總體上看，無論是開源還是節流，紅星美凱龍現金流管理都非常穩健，有非常大的安全空間。
當然，除了管好現金流，還需要不斷降低和調整企業杠桿，讓公司財務狀況更加穩健。
管理杠桿，紅星美凱龍主要兩個方面著手：一個是降低杠桿總量，一個是調整杠桿結構。
公司總體資產負債率目標是不要超過60%，接下來未來的3-5年，公司的目標是把資產負債率降到50%左右，這是針對總體負債率。
調結構，主要就是主動降低有息負債。雖然相比很多公司上千億的有息負債，紅星美凱龍有息負債400多億，規模比較適中，但是未來3-5年公司還是要調整債務結構，把有息負債降下來，原則上占總資產規模不超過35%，且以銀行貸款和中長期有息負債為主。
這就是疫情常態下，公司經營和財務上的新趨勢：通過開源和節流管理現金流，再通過降低杠桿總體規模，調整杠桿結構，公司財務就變得相當穩健。
公司賬上幾十億的現金儲備，以及每年幾十億的經營性現金流，完全能夠覆蓋掉短期的有息負債。況且公司融資渠道還在不斷拓展，能夠保證公司財務安全和穩健。
疫情規律性爆發，刺激計劃大規模鋪開，全球疫情分布又不均衡，這導致挑戰、機遇和套利三大現象并存，這是后疫情時代最大的宏觀特征。
微觀主體想要事半功倍，最好依據宏觀做出相應調整，受疫情直接沖擊的消費類企業已經率先做出反應。
紅星美凱龍作為零售行業的典型代表，其行為策略值得同行借鑒：
不過度悲觀，也不過度樂觀，穩步推進主營業務，公司經營和公司財務都變得更加穩健。
接下來，企業的改變將按照下游、中游、上游的順序依次推進，這是全社會的一個趨勢。
不要抱有僥幸心理，企業改變的越快，改變的越早，就越能搶占先機。
這次疫情將促使不少領域重新洗牌，而每一次重新洗牌，對企業來說都是機遇。
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