2022年4月30日，是業之峰裝飾集團成立25周年的日子，能夠擁有25年歷史并且仍在領跑全行業，業之峰有什么秘訣和心得？
曾經，業之峰提出“甩開主材、輕裝前進”，依靠“輕資產”取得了成功；而現在，它卻重金投入超級新物種大店、供應鏈直營和數字化等，業之峰為什么由“輕”變“重”了？
4月28日，一月一度的“業之峰超級云訪談”再次舉行，業之峰裝飾集團董事長張鈞（鈞哥），全國工商聯家具裝飾業商會副秘書長謝鑫、分眾傳媒董事長江南春、網易家居&網易設計全國總編輯胡艷力一起相聚直播間，暢談了業之峰成立25周年的經驗心得，以及由“輕”變“重”的轉變和原因，其中許多觀點對于整個家裝行業都有極強的參考價值。
25周年心得 專注、敬畏和創新
2022年4月30日，對于業之峰來講是一個“大日子”。25年前的今天，業之峰在北京德勝門百姓家居市場成立，并逐漸成長成為家裝行業的頭部企業。
25年彈指一揮間。有統計顯示，中國民營企業的平均壽命只有3年左右，能夠像業之峰這樣擁有25年歷史，并且仍在領跑全行業的企業，絕對是“鳳毛麟角”。
業之峰為什么能夠取得這樣的成功？張鈞總結，核心就是6個字——專注、敬畏、創新。
專注，就是業之峰一直專注做好裝修，25年來沒有離開“裝修”兩個字。無論是硬裝、軟裝、公裝、局裝，還是智能化裝修、適老裝修，都是圍繞“裝修”兩個字展開的。俗話說“360行，行行出狀元”，當你把一件事情持續、深入地做好時，就有可能做得無限大。
敬畏，就是對市場抱有敬畏之心，不能過于自信，要正確地看待自己的能量。比如開大廠，其實它的效率特別低，所以業之峰堅決不開大廠。
創新，就是不斷地推陳出新，為消費者帶來更好的服務。業之峰25年的發展史，其實也是一部家裝行業的創新史，家裝行業70%的創新都來自于業之峰。
最早，業之峰在1997年第一個進入正規家裝市場，推出了家裝行業的第一份報價單；率先提出“脫離主材，專做工程”的經營理念，創建“京派家裝”模式；第一個開展特許經營連鎖加盟模式，到現在已經有90多個加盟商，鼎盛時期曾經有29家直營分公司。
2003年，業之峰在家裝行業第一個提出“環保裝修”理念；2005年，又率先在全國推動全面型設計收費；2006年，第一個提出“藍鉆工程”工藝標準，帶動了一輪正規家裝企業工地形象的革新和提升，極大地提高了正規家裝公司的市場占有率。
2008年，業之峰推出峰格匯家居，這是家裝行業一個里程碑式的創新。它真正為客戶實現了“一站式購齊”，也使得業之峰從2008年時不足一個億的銷售，到現在雄踞北京市場的第一把交椅。
后來，業之峰又有諸多的創新，比如2013年推出“一房一價”主材包，2017年布局全包圓整裝，2020年底張鈞董事長復出后提出“一個擁抱，四個超級”戰略等，這些都使得業之峰率先享受到了創新的紅利，從而成為家裝行業的領跑者。
總之，正是由于專注、敬畏和創新，才使得業之峰一步一步走到了今天。未來，業之峰仍然要更專注、更聚焦，為消費者帶去更高性價比的裝修服務和產品。
謝鑫也表示，25年來，業之峰經歷了行業、市場的各種波折和考驗，但始終是家裝行業的領軍企業和旗手。這源于它25年的專注、敬畏和創新，也源于它有張鈞董事長這樣一位堅定、果斷、有前瞻力的好舵手。對于民營企業來講，老板的基因就決定了企業的基因和高度。
江南春則表示，業之峰的成功源自于2個“心”：一是發心，業之峰不斷創新的背后，其實是“為難自己成就客戶”的發心，發心正確了，才能有更好的客戶口碑，才能形成“正循環”；二是“雄心”，2020年，業之峰敢于在疫情撲朔迷離的情況下逆勢投入、彎道超車，說明它有足夠的定力和雄心，敢于“踩油門”，只有這樣才能與同行拉開距離。
由輕變重 提高門檻適應新時代
曾經，業之峰提出“甩開主材、輕裝前進”，享受了輕資產的紅利。但最近，業之峰卻重金投入到超級新物種大店、供應鏈直營和數字化等，業之峰為什么由“輕”變“重”了？面對輕與重的選項，家裝企業又應該如何抉擇？
張鈞表示，過去，裝企缺乏實力，所以選擇做“輕”，甩開主材，只做工程，由于簡單簡約，所以迅速做大。而行業發展到現在，競爭格局已經發生了根本性變化，還是堅持做“輕”的話，就容易變成“平均數的生意”，被別人“降維打擊”。
業之峰的“重”，第一體現在超級新物種大店上。2008年業之峰推出峰格匯大店，實現了高成約率和大吞吐量，讓業之峰的銷售額跨越了10億和20億的臺階，初次品嘗到“重”的甜頭。如今業之峰又推出超級新物種大店，它其實就是“峰格匯家居+全包圓”的復合體。
第二個“重”是供應鏈直營。就像京東發展比58同城好，因為京東是買手制，產品集中采購，能夠為客戶創造價值。業之峰也要深耕供應鏈，做到更少的SKU，更加穿透，解決交付的“卡脖子”問題，提高利潤率。
第三個“重”是廣告的飽和性攻擊。現在新樓盤少了，客戶都散落在老舊小區里，如何找到這部分客戶，只有通過廣告的飽和性攻擊，不斷發聲，讓企業成為家裝界的“第一入口”，提高競爭的門檻，最終實現馬太效應。
第四個“重”是數字化、信息化。業之峰已經進入“50億俱樂部”，每年拿出3000-4000萬投入信息化是不成問題的，這樣通過數字化來驅動企業，提高效率。
第五個“重”是類產業工人+好管家，這是家裝行業的根本問題，業之峰也一直在摸索前進，不斷改造和嘗試。
第六個“重”是價值觀，這一點看起來很虛，其實特別重要。要把“真心對客戶好”的價值觀傳遞到每一個神經末梢，打造“讓客戶說了算”的制度，這些價值觀在推進的過程中難免會遇到抵觸，造成員工的情緒波動。但業之峰仍然堅定地往前走，持續強化和推進。
總之，“重”是門檻，也是裝企做大做強的必由之路。通過以上幾方面的“重”，就能使公司的資源更確切，降低對人的依賴度，從而做大做強。
當然，“重”也是有限度、有邊界的。要避免分散注意力，把有限的精力和資金聚焦到關鍵問題上來。還要掌握好火候和尺度，樣本跑通了再去復制，否則“欲速則不達”。
在江南春看來，做“重”其實也是為了做“輕”。比如品牌做“重”了，消費者信任度提高了，競爭就變“輕”了；其他各方面做“重”了，人工依賴度就變“輕”了；張鈞為自己代言，老板做“重”了，下面員工的壓力就變“輕”了。
謝鑫也認為，“重”其實是家裝行業的基本屬性，這個行業是一個重交付的行業，企業不可能做“甩手掌柜”。過去的“輕”只是過渡階段，行業回避了最重要的問題。如今進入高質量發展階段，企業必須做“難而正確的事”，把各個交付環節做好，這樣才能得到消費者的認可，把競爭的門檻樹立起來。
張鈞表示，今年，業之峰的目標是要實現“高質量發展”，打造“六大基礎設施”，提高管理水平和效率，努力成為“行業的代名詞”和“受人尊重的企業”。
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